別再被習慣制約了，永遠不要說你別無選擇！

「好煩呀！每天都要加班，事情永遠都做不完」、「公司到底何時要招募新人進來」、「今天又要熬夜了」、「我何時可以休假」這是小安最常掛在嘴邊的話語，我不禁反問小安，你除了抒發不安又無奈的情緒，你有嘗試做改變嗎？小安兩手一攤立刻回答：「反正我也『習慣』了！」每隔幾個月與小安的見面，他仍繼續訴苦著他以 為的習慣了，但很顯然他並不開心。

心理學家曾提出：當你將一個行為重複21天，它就會成為一個習慣，而習慣可以保護你不受決策疲勞，例如早上準時7點 起床、出門到公司上班的路線、到咖啡店點一杯大杯美式咖啡等，習慣會使你本能、自動化地傾向做出相同的事。養成習慣很好，前提是「好」的習慣，例如鍛鍊寫 作肌肉，定期出刊的習慣，閱讀習慣等。而在這篇我暫且不談習慣的利，我要跟你說的是，習慣也可能使你在認知或情感上呈現無感或冷漠(Feel Nothing)的狀態，小心你正被習慣給制約了。

「馬戲團外被拴在一木樁上的小象」故事帶給我的啟發：永遠別說你別無選擇

我先來說一個馬戲團小象的故事，有一隻小象被拴在一木樁上，小象體型還小，力氣不大，每次的掙脫都會使牠疼痛無比，幾次下來小象不再掙扎；當小象長大了，牠 的體型及力量都已足以抵抗那繩子和木椿，但牠卻不再嘗試。其實牠並不是別無選擇，只是被習慣給制約了，而不再嘗試改變。那你呢？

我記得在《追婚日記》(Go LaLa Go)電影中的其中一經典台詞：「你口口聲聲說你別無選擇，那到底是誰在逼你？」「永遠別說自己別無選擇」說得實在太好，用以反思我們的職場與人生，不也是如此嗎？

走出慣性思考，打開新思路

我們再回到小安的故事上，小安一直陷於自己的慣性思考中，此時必須有人從旁系統化地引導他走出自己的慣性思考框架，我給了他五個問題思考： 

1.你希望從工作中得到什麼
2你認為工作中什麼才重要
3.你希望未來達成什麼樣的理想
4.你會採取何種解決方案
5.你會如何採取行動力

一一釐清並找到他的心中地圖和動力方向。那日我與小安談了近4個小時，而在這個過程中小安也逐漸找到自己的盲點，原來他一直以為每天面對的這些加班、熬夜、無奈是別無選擇，其實是他自己選擇如此，習慣它、漠視它。最後，我給小安的忠告就是：「睜開自己的『第三隻眼』，走出慣性思考，永遠別說你別無選擇！」

撰文者：邱靖蓉︱企業講師（問題分析與解決，分析思考的技術）

其實，你每天都在做決策。但如何避免決策疲勞，維持決策品質，你不可不知的三個點

說到「決策」(Decision Making)，一般人刻板印象多半會認為決策是主管們在做的事，我只是一般員工不需要決策。其實，我們每個人從早上起床睜開眼睛開始，就面對大大小小的決策，你必須做出決定或選擇。例如，我是否有準時起床，或賴床10分鐘？我中午想吃中式粥品，或西式沙拉？我出門要搭大眾運輸工具，或自己開車？出門帶傘，或不帶傘？有一個難解的問題，我要現在就去請示副理，或者先自己試著做做看再說？晚上要加班熬夜趕稿，或者let it go，暫且擱下工作，先跟朋友聚會同樂？我要買Toyota Camry Hybrid、Ford Focus，或Volkswagen Golf？這裡簡單列舉出你一天可能必須做出的種種決策，你仍認為決策「只」是主管們在做的事情？其實，你每天都在做決策！但要注意面對大大小小的決策下所帶來的「決策疲勞」(Decision Fatigue)。

當我們被迫做出的選擇愈多，決策品質可能愈差

什麼是決策疲勞呢？簡單來說，下決定這個行為相當消耗腦力，當我們一直不斷地做比較、下決定的時候，可能會因身心俱疲而無法做出正確的判斷或做一個較好的決策。舉例來說，今天上午你剛完成一場業務部門的面試，試著從16位被通知前來面試的應徵者中挑選出其中較合適的2位，中午簡單吃了一沙拉，下午13點一上班又隨即處理了一個加盟店的展店問題，此時的你已經相當疲勞，倘若這時你的同事拿了一個小事來問你，你可能開始展現出不奈，並做出一個未經考量周全的決策，或者甚至直接放棄判斷，這個現象就是「決策疲勞」。決策疲勞下的影響，除了決策品質的不佳，也可能陷入不思考地輕易接受別人的意見，不可不慎！

掌握目標，審慎選擇在哪裡集中精力和時間

好吧，那既然過多的決策會導致我們決策疲勞，那該如何降低決策疲勞的影響？這邊舉出三點，你可以試著調整，利於做出較佳的決策品質。

第一、在《行為的藝術：52個非受迫性行為偏誤》(Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen uberlassen)，及《增強你的意志力：教你實現目標、抗拒誘惑的成功心理學》(Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength)一書建議，適時放鬆、休息、甚至吃點東西，將意志力重新充電，以利做出較好的決策。

第二、當你感到疲勞時，盡量不要做出「重大」決定。例如，當有一個「重要」會議或「重大」決定必須做出影響性很大的決策時，盡量不要在下午或傍晚進行，以降低一整天積累的決策疲勞影響。

第三、當我們被迫做出的選擇愈多，決策品質可能愈差。所以說，《少，但是更好》(Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less)提出「精」、「簡」、「準」，簡單來說就是掌握目標，審慎選擇在哪裡集中精力和時間，你可以試著三階段思考：1.辨別瑣事與要事、2.排除不必要的事物、3.將時間投資在可準確執行的系統上。

變與不變，選擇之前，千萬不要養成放棄的習慣

阿申是一個自認興趣廣泛的人，什麼都想做，什麼都想嘗試，他曾經一年換了4個工作，我記得最常與他的對話大概是這樣的：「我又要換工作了」「什麼？你不是才剛到那間公司不到3個月，怎麼『又』要換工作了」面對這個問題，阿申彷彿有答案SOP般回答：「就沒有興趣，這份工作跟我當初想得不一樣。」

當結果與自己想的不同時，你是急著跳離這個問題，還是先設法了解問題，解決問題

起初頭1-2次，我對於阿申這樣的工作轉換「習慣」並沒有太大的注意，剛踏入社會的他畢竟正在摸索階段，但隨著工作轉換的頻率愈來愈頻繁時，我不禁與阿申談起這個問題，「你這次又為什麼要換工作？」阿申不怎麼變動的就是他那SOP的回答「就沒有興趣，這份工作跟我當初想得不一樣。」

「那你當初想的是？」

「我以為這份工作可以讓我學到業務技巧，與客戶的應對之道，但沒想到我在公司都是淨處理些非常routine的例行公事，這令我感到失望！」

「那你有試著了解主管的用意嗎？或許他有他的考量和用人觀點。」

只見阿申激動地說「用意？考量？我看他是欺負我是新進人員，菜鳥一個，存心搞我，都丟那種誰來都可以做的工作給我啦！」接下來阿申的結論就是「我要離職，換下一個工作，找到一個懂得欣賞我的主管。」

「不要去想粉紅色的大象」，此時你腦海中想的是什麼？

覺察自己的行為模式和建立新的習慣以取代舊習慣，而非壓抑思維

聽到這邊，我沒有一開始就立刻勸阻阿申離職，打消他的念頭，對於阿申來說，當結果與自己想的不同，他「習慣」閃開它，不直接面對它，而要除去阿申的這個習慣，必須讓他自己覺察到這個行為模式和建立新的習慣以取代這個舊習慣，而非壓抑他的思維。

原因有二，一來是當我告訴你「不要去想粉紅色的大象」，此時你腦海中想的是什麼？這說明了人們思考上的盲點之一「明明叫你不要想，你卻忍不住會想」、「你愈叫我不要這麼做，我就愈想這麼做」、「你愈禁止，我愈想做」。二來則是一種「樂觀的偏見」，即便聽從他人意見，往往勝於自己決定，但我們總是會認為自己的意見比他人的意見來得有說服力。

我跟阿申說了一個故事，一位瑞典馬拉松選手米克里克佛(Mikael Ekvall)於2008年哥德堡所舉行半程馬拉松比賽中，才剛跑2公里就開始腹部痙攣難耐，甚至糞便潰堤。若你是米克里克佛(Mikael Ekvall)，此時的你會如何抉擇呢？選擇繼續跑下去，直到終點？還是選擇立刻放棄？我來告訴你米克里克佛(Mikael Ekvall)的選擇，他選擇堅持跑完全程，直到終點完成比賽。他說：「假如我停下來一次，很容易就會有第二次、第三次。放棄就會成為一種習慣。」他的堅持與永不放棄，更讓他在2014年哥本哈根的半程馬拉松賽中刷新紀錄。

有一就有二，放棄就會成為一種習慣

好與不好、變與不變，選擇之前，你想清楚了嗎？

故事說到這裡，我要說的不是要你當面對一個不好的選擇時仍要苦命堅持，而是「好與不好、變與不變，選擇之前，你想清楚了嗎？你設法先了解問題，嘗試解決問題了嗎？」阿申明白了我要傳達給他的意思，也很高興在前幾天聽到他跟我說：「之前一直認為主管都只叫我做例行性的小事，不給我做業務開發與客戶應對的重要工作，我先不選擇直接放棄，試著跟我的主管了解，原來主管是希望我能先練好基本功，熟悉內部作業流程與客戶了解，再來做進階的業務開發。他的用心，我終於懂了。若我一開始如同以往選擇放棄，轉換工作，那我將錯過更多。」

別人的視角永遠與你不同，別再將自己的想法套用在別人身上了

看到富比士雜誌公布亞洲前五十大最佳企業的授課講師、最具影響力的電台主持人和職場專欄作家謝文憲（憲哥）在〈如果王建民回到中職打球〉一文中提到「我們要練習破除一個迷思，『你不是他，不要為他人的人生指三道四，他的人生他自己選擇』」，點中許多人的心。

「你為什麼要一直盯著手機螢幕，就不能好好休息嗎？」

「對你來說，什麼是休息？」

「我認為休息是放空，什麼都不想，或者大睡一覺」

「但我認為的休息是做自己想做的事」

也有人會說「我認為的休息是看一本好書」「我認為的休息是研究如何料理牛肉，精準掌握，將牛肉的美味完全釋放」等，一段簡單的對話要說的是「在你的額頭上寫個E，別人的視角永遠與你不同。」

在你的額頭上寫個E，別人的視角永遠與你不同

阿歆，一位曾於上市櫃公司擔任經理的人，她在職場上十分盡心盡責，很得主管賞識，我認識她很久了，只要是她有心要做的事，下定決心，她總有一套自己的辦法，找到自己最有效率的方式，在最短時間內，完成目標任務，且同時兼顧品質。她點子很多、想法很新，而且都是具體可執行的方案，其他部門主管也總在與她不經意的對談中得到遲遲未解的解決方法，對她相當稱許。我總跟她開玩笑說「妳以前實在應該念自然組，妳好適合從事R&D等工作呀！」（但她現在不是）

我打從心底佩服她，依她的才能，我總認為她做現在這個例行性的工作實在有些埋沒她的能力了，但每回跟她說時，她總是笑而不答。有一天我們約了吃飯小聚，飯吃到一半，她突然說：「前一陣子我被晉升經理，做了幾個月，但我想向主管提出希望能回到原工作職務的請求。」

我不解地說：「原工作職務？想清楚了嗎？妳認真負責、具使命感，更是展現不錯的績效成績，『當責』簡直是妳的代名詞，妳一直以來的努力終於被看見且得到提拔，為什麼要突然放棄？妳不覺得可惜嗎？」「妳很有才能，值得更好，『經理』這個職位是一個很棒的機會，許多人可能在公司內待了多年都升不上去，說了這麼多，我要跟妳說的是：妳確定真的要放掉這個大好機會？對於妳之後的經歷很有幫助呢…..」但話雖這麼說，我心裡其實也很明白阿歆做事一向深思熟慮，她今天這番話與心中的想法肯定不是一時半刻冒出來的。

阿歆依然笑了笑，這次她不再笑而不答，娓娓而談：「坦白說，感到可惜是一定會的，我當然也知道這個職位得來不易，但比起那個頭銜，我更想做對的事，而不是虛應故事，只求達到KPI，不思更有效率的做事方法，看起來很忙，但其實是可以改善的，明明有更好的方法卻不用……與其這樣，我反而覺得在原本的職務上雖然沒有所謂的『頭銜』，但我在工作中卻得到成就感。」

我仍對阿歆這個決定感到惋惜，但後來仔細想想，我不就正犯了「在你的額頭上寫個E，別人的視角永遠與你不同」的盲點。對，經理這個職位很棒，那是我覺得很棒，但對於阿歆來說，「從工作中得到成就感」和「擁有一個好頭銜的職位」二者，如果能夠二者兼具那是最好，但若無法兼具，那麼前者的「成就感」在阿歆心中的權重與排序則比「職位」更重要。

是B還是13？事情沒有絕對，完全取決於你怎麼看

「你看到的是B還是13？」這個例子我經常會在講授人際溝通、團隊建立的課堂中提出，有些人會說B，有些人則說是13，但其實它可能是B也可能是13，事情沒有絕對，完全取決於你怎麼看。

你看到的是B還是13？

它可能是B

它可能是13

事情沒有絕對，完全取決於你怎麼看

阿歆的故事說到這裡，我最後要說的是「你不是他，別再將自己的想法套用在別人身上了，別人的視角永遠與你不同」溝通如此、團隊合作如此，有效的溝通必須找到對方心中那最重要的小事，呼應對方，而非以自己的思考套用在他人身上。我持續修煉中，你呢？

你還在開沒有效率的會議嗎？群體決策的二三事

職場上往往有開不完的會

「針對下一季的營業額提升，我想聽聽大家對此有沒有什麼想法或建議？」「今天的會議我希望大家一同來討論商品的創新問題，這台冷氣機是我們公司的銷售主力機款，但我們須不斷創新，在既有基礎上想想它可以換成其他樣子嗎？將它與其他東西組合在一起又會怎麼樣？」「該如何提升顧客滿意度？」「該如何降低人員離職率？」等，我們在職場中往往有開不完的會，尤其是主管職更是一天到晚都在開大大小小的會議，有些是自己是會議的主持人，有些則是坐在底下當與會列席的人，但其實大家抱怨的不是那永遠開不完的會，而是多半的會議往往議而不決，會議中猶如樹立一個個人形立牌，靈肉分離，一場無效率的會議。

其實，大家抱怨的不是那永遠開不完的會，而是多半的會議往往議而不決

我記得在某次會議中，與會者是專案TEAM的Leader和五位成員，老闆還沒到，會議室裡已瀰漫一股緊張氛圍，「又要開會，看來今天晚上又得加班了」「誒….你覺得今天Leader又要說什麼阿？不會又什麼都沒決議，一個上午又過去了吧」（M搖了搖頭，無奈地說）

「我想應該跟之前一樣，問我們有沒有想法、問題，可以儘管提出來，但提出來了卻反而被狂念吧」「那這樣誰敢提呀？自己討皮痛哦」「是阿，所以我後來都學乖了，開會就像是Leader開個人演唱會般，那是他一個人的舞台，我們就坐在底下，不說話比較保險」專案TEAM成員們交頭接耳抱怨著

一會兒Leader走進會議室：「針對目前正在執行中的這個專案，各位有沒有遇到什麼問題？或有什麼要提出來討論的？」

「沒有」（五位TEAM成員異口同聲地說）

小心，沒有問題，才是最大的問題！

「沒有問題」有時不是真的沒有問題，而是不想說、不敢說。在會議管理與群體決策中可以談論的議題實在太多，我們就先來談談在群體決策中主管、或會議主持人如何使與會成員勇於發言，群策群力，提升會議效率與品質。

我過去花了很多功夫在個人認知與決策、群體決策(Group decision making)與互動結構(Interactional structure)上，群體決策是參與決策的每一位成員多方迫力(force)運作下的結果，而成員間的迫力級數都不同。簡單來說，就是會議中的每一位參與者，包括會議主持人，他們的影響力都不同，而這個影響力的級數高低是取決於他的位置，也就是他的職位所被賦予的權力、說服力、溝通能力、聲望等。所以說，若希望在群體決策中可以使與會成員勇於發言，群策群力，主管、或會議主持人你可以這麼做：

1.不要批評

腦力激盪(Brainstorming)的原則之一就是鼓勵成員們發言，且不要批評，任何的點子或想法都可能是有用的，設法增加會議上成員間的互動與討論，鼓勵提出各種原創性的想法。

2.降低職位權力的影響

他服從你，究竟是因為你的職位權力（你是Leader、你是會議主持人等），還是因為他打從心裡服你？若要成員們勇於發言，除了不要恣意批評外，你更要思考如何降低來自於職位權力的影響。例如，你可以試著在每次會議中指派一位代表、或輪流擔任魔鬼代言人，適時提出不同的切入點與觀點，也就是會議中除了正面訊息外，也要留意負面警訊，以避免群體決策的方向愈走愈偏。

3.做會議記錄，且持續追蹤，並公開給與會者知悉

切記會議記錄不是記流水帳，你該記下的除了重點與建議事項外，更重要的是須經過分析與選擇，責任釐清，例如ARCI表（Accountable當責、Responsible負責、Consult諮詢、Informed知會），持續追蹤，並公開給與會者知悉。